逆水行舟， 攻坚克难， 2020 誓创新高

一公司党委书记、 董事长 温明

　　投资+基础设施、 水务、 海外三大新业务谋划不足，项目运营质量不高，历史包袱重是影响一公司高质量发展的主要问题。针对久竣未结项目， 一公司将由项目 “铁三角”做好对应资料收集、分公司结算帮扶和跟踪、公司参与并指导项目结算谈判来集中攻克， 加大攻坚、 严明奖惩； 针对未决诉讼项目：成立专项经济事务处置工作组，定期分析， 明确阶段目标和责任人， 研究推进策略，确保落实。2020年底，一公司力争完成所有久竣未结项目的结算工作，持续推进诉讼案件办理， 夯实发展根基。

提高EPC 项目管控能力， 提高创效水平

二公司党委书记、 董事长 魏庆国

　　二公司面临基建市场攻坚不足，任务结构亟待优化以及运营发展质量不高的难点和问题。

下一步， 二公司明确两项攻坚举措：一是积极调整项目开发模式，优化任务结构。目前，公司正有序推进项目开发模式调整工作，重点跟踪8个EPC项目， 力争全年新承接工程总承包项目占比不低于20%。 二是强化工程总承包项目管理， 提高盈利能力。重点推动设计与施工、 采购的高度融合； 成立计划管控组，强化计划管控；逐步打造内部专业分包品牌库， 提升专业招采能力。制定了大商务管控三年规划，深化盈利能力建设。

攻坚克难补短板，全力提升工程总承包管理能力

三公司党委书记、 董事长 张万宾

　　三公司目前主要短板是安全问题、 高质量发展问题。 这里聚焦EPC能力建设及成本管理。三公司将通过 “一个明确、 两个打造” ，全面提升EPC设计管理水平。“一个明确”即明确设计管理职责和EPC管理流程，明确公司管总、分公司管资源、 项目管执行的设计管理模式。“两个打造”首先是打造适合公司发展需要的设计人才队伍， “设计协调人” 定位为 “懂设计、 懂施工、 懂商务” 的复合型人才，通过引进业主专业人才掌舵引领、招收优秀毕业生定向培养、吸纳设计人员复合培养，用2-3年时间打造一支60人左右， 能够服务20个以上EPC项目的设计管理团队。 “第二个打造” 是打造适合公司管理模式的资源库。 包含拓展大型设计院及设计大师等优质设计资源库，一整套不同业态、 不同类型的专业分包资源库。三公司力争全面完成年度指标， 奋力重返集团号码公司前六序列。

坚定信心，自我加压，践行“攻坚精神”，推动高质量发展

四公司党委书记、 董事长 马立功

　　四公司当前继续攻坚解决的是历史遗留问题及高质量发展问题。 四公司将持续坚持 “不纠结、 不畏惧、 不菲薄、 不懈怠”的 “四不理念” ， 着力做好三方面工作。一是全力甩掉历史包袱。涉诉3个项目明确责任人， 设定阶段目标， 强化过程考核； 2个债务未锁定项目争取年底完成结算； 存量低效无效资产清理比例到年底确保不低于75%。 二是实现高品质营销。 加大与上游单位联动，对接天津政府平台公司，确保超50%的公投+基建项目跟踪数量占比， 拓展战略客户合作， 积极申报房建特级资质。三是提升盈利能力建设。建立健全大商务体系，提高在施项目确权率、 收款率， 确保年度带息负债占产值比，较去年下降3％

“三同步”“四坚持”，攻坚克难谋实效

华南公司党委书记、 董事长 张春轩

　　华南公司面临的主要问题是项目盈利能力不足、 高端营销力度有待加强。 要充满正能量、要对工作结果负责。 “三同步” 推进盈利能力建设。一是打造盈利文化，营造“盈利为荣”氛围。 二是完善盈利机制， 做到目标责任制真正落地。 三是落实盈利措施。确保2020年项目结算利润率不低于9%， 争取10%，已竣已结项目利润占比不低于50%。 “四坚持” 提升高端营销水平。一是坚持 “高举高打” ，确保公投+基础设施项目占比50%。 二是坚持 “现场循环市场” 。通过打造精品工程，现场循环市场对合同额的支撑不低于60%。 三是坚持体系作用发挥。 力争承接的EPC、 F+EPC 等新模式落地工程不少于8项。四是坚持制度落地。10亿元以上的重大项目签署专项营销责任状。

强化三级管理，攻坚克难，持续提升履约能力

华东公司党委书记、 董事长 翟雷

　　华东公司目前短板是公司总部对分公司服务指导力度不够、 分公司对项目管控不到位、 个别项目管理混乱。 首先， 公司总部要做“强” ， 30亿元上项目由公司班子重点推进， 重点和高风险项目由公司主抓， 建立内部 “专家库” 、 “资源库” ；做好体系建设， 加强各系统授权及制度交底，成立技术中心，制定总部-分公司-项目各阶段人员配置标准。二是分公司要做 “实” 。强化区域资源统筹， 在省域分公司层面成立算量和集采 “两个中心” ； 强化分公司管项目的能力。 重点整治 “问题项目” ， 着力打造明星项目团队， 打响区域知名度。三是项目要做 “精” 。加强精细化管理； 强化“现场” 循环“市场” 的意识。到2020 年底，华东公司力争实现重回集团区域公司前三。

以高质量产品、高质量运营助力局“五大突破、六大提升”目标

华北公司党委书记、 董事长 陈广玉

　　当前， 华北公司存在两个突出痛点：以往营销结构不合理；公司履约管理离散度较大。 首先， 华北公司在市场营销方面强体系、 调结构。 明确市场工作 “一把手工程” 属性； 迅速搭建体系， 跑步入场。新成立的7个省域分公司快速搭建市场营销体系，分层次展开属地对接； 聚焦 “京津冀” 地区， 坚决改变 “灯下黑” 局面。二是履约管理消短板、提水平。针对业主投诉项目公司第一时间挂牌督办， 明确原因，确保年底消灭履约短板项目； 检视公司履约管理体系的问题， 增强指导服务，直面问题； 提升工程总承包管理意识及能力，全力落实好局 《工程总承包管理实施方案》 。

提升市场营销质量，勇做“三个排头兵”

西南公司党委书记、 董事长 丁威

　　目前， 西南公司发展短板有两项， 一是市场攻击力不足，二是项目履约需进一步加强。 针对市场攻击力问题， 重点从五个方面进行破局： 一是提升公投竞争力，对实行诚信评价加分制度的区域，制定排名提升专项方案。 二是加强营销风险防控， 强化客户资信评估工作。 三是优化投标管理， 狠抓投标商务策划， 从工期、方案、 设计、 创效、物资五大板块编制126项双优化清单；四是现场循环市场， 狠抓现场履约管理， 公司级战略客户的在施项目，在年内必须达到业主集团检查前三或区域第一，并形成考核机制。 五是完善区域战略布局， 重点布局区域加大政府对接力度，重点关注公投公建项目， 巩固主营区域市场占有率， 在陕西、青海加大市场攻击力度。