过去一年， 全局上下以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导， 坚持稳中求进工作总基调， 积极践行新发展理念， 沉稳应对复杂局面， 企业改革发展和党的建设取得新的成绩。

１ 主要指标平稳增长

2019年，我局新签合同额3141亿元， 与去年持平； 实现营业收入1496亿元， 同比增长18%；实现利润总额XX亿元，同比增长2.5%。

2  市场营销斩获佳绩

一是持续改善营销质量。严格底线管理， 出台 《关于进一步加强市场营销管控的通知》 ， 强化市场营销九条底线刚性约束。 深耕优势区域， 京津冀协同发展、 长江经济带、粤港澳大湾区三大核心区域累计合同额同比增长4.8%。业务结构局部优化， EPC项目合同额同比增长8.4个百分点。客户结构不断完善， 全年承接国资背景客户合同额同比增长10.3个百分点。

二是强化战略客户管理。组建局战略客户管理部， 制定实施 《关于战略客户项目分配考核实施意见》 ，全年与战略客户新签合同额1671亿元， 占比达55.6%， 其中融创、 万达、 碧桂园三大战略客户合同额占全年新签合同额比重为23.7%。

三是积极推动资质升级。加快推进局公路、 水利水电总包壹级资质重组， 目前已进入最后冲刺期。 全年完成资质升级3项， 增项19 项。截至目前， 全局共有127项资质， 其中施工总承包特级6项， 壹级10项。出台《局品牌与信用维护管理办法》 。

3  转型升级克难奋进

一是基建业务逆势进取。 我局基础设施新签合同额707.5亿元，同比增长20.1%；实现营业收入同比增长12.5%。全年新承接基础设施类项目140个，其中20亿以上项目5个， 10 亿以上项目12个。积极向国家重大战略区域深耕发展， 承接天津地铁7号线、 长春地铁6号线两条轨道交通工程，中标珠海机场改扩建总承包工程， 中标青海、 云南三条高速公路工程， 中标雄安新区垃圾综合处理一期项目。

二是投资业务逐步规范。 全年完成投资额95.08亿元， 完成投资回款56.35亿元。全年中标PPP类项目8个；重点投资国家战略区域项目， 投资带动长江大保护项目4个。 坚持投资 “两集中” 原则， 进一步明确投资公司以及地产公司投资平台权限职责， 推动投资业务高效集约、 集中统一管理。狠抓投资项目整改， 除拟退出的项目外， 我局负有融资责任的项目， 已基本实现贷款落地。正式成立运营公司，加速PPP项目向集中管理转变，确保PPP项目顺利运营。

三是海外业务承压前行。 全年新中标合同额94.45亿元， 实现营业收入35.85亿元。 新国别市场拓展成效明显， 卢旺达连中4标，实质性拓展东部非洲版图。重大项目进展顺利，中标纳米比亚楚梅布新城基础设施项目，在博茨瓦纳以设计+建造模式承接马哈拉佩自来水厂项目。深耕区域市场， 中标越南凯德Happy项目， 在肯尼亚、 乌干达、 赞比亚等国别新签合同额近30亿元， 中标援建博茨瓦纳卡拉古尊学校项目。

四是创新业务快速发展。 水务环保业务全年完成合同额93亿， 承接 “共抓长江大保护” 项目合同额30亿元。军民融合全年中标项目13个， 合同额30.21亿元； 成功进入军民融合施工承包商名录14个。

4  全面加强履约管理

一是深入推进专项整治。研究制定《中建二局安全生产、 质量管控、 环境管理整治提升方案》 ， 持续深入推进。截止目前， 全局1046 个在施总包项目， 满足项目经理 “人证合一”项目438个，占比41.9%，同比增长25.3%。全年撤销大项目部169个， 新设或实体运营三级次机构19家，目前实体运营74家。

二是重点工程履约整体受控。 华南公司珠海横琴交通枢纽工程 “1220通关” 目标如期实现； 西南公司云南鲁甸易地扶贫搬迁安置区建设项目如期交工；华北公司中组部东楼改造项目实现完美履约。

三是安全管理力度加强。改进发展思路； 对安全生产过程进行严密监管； 严肃责任追究。

四是严防质量管控风险。 狠抓投诉项目质量整改， 处置完成率达到100%。修订下发《核电项目月度专项检查及季度综合检查实施细则》 《关于加强大客户项目工程质量管控的通知》 等制度。

五是科技创新着力推进。重大、 危大工程专项施工方案编制与现场实施符合性达到100%。全年立项课题17项， 参与国家级课题研究3项， 参与集团课题研究7项； 全年获詹天佑奖3项，省部级科技奖10项，国家级BIM奖项22项， 国家发明专利31项。 《高烈度地震区超高层建筑建造关键技术及应用》 获中建集团科技进步一等奖； 验收省部级以上示范工程23项， 实现降本增效约7.8亿元； 组织高层次外部观摩交流6场。

六是资源配置集中度不断提高。 通过云筑平台完成集采履约额1161.5亿元， 首次突破千亿。大型机械设备、 物资分别实现100%线上采购， 劳务分包线上招采率达99%。运用MRO 零星材料采购模式，推广应用MRO 云筑智仓， 实现局属施工单位采购全覆盖。

七是环境管理工作步入正轨。深入推进生态环保理念， 提高全员对环境管理重要性的认识；强化局环境管理委员会领导职能，发布局 《环境信用建设管理办法》 ； 加强施工现场环境违法失信行为的处置力度， 建立环保监督体系， 防范化解重大环境风险。

5  基础管理持续优化

一是企业管理体系逐步完善。 组建商业管理分公司； 成立设计管理部； 组建军民融合事业部， 将长江大保护事业部更名为水务环保事业部。

二是人才队伍建设更有活力。完善 “全链条” 人才培养体系。 持续深化校企合作， 建立三级人才梯队。 开展局管后备干部集中培训、 挂职轮训等， 促进年轻干部快速成长。 修订《2019年局属各单位负责人年薪考核办法》 ， 调整总部部门绩效考核办法。 实施领军人才培养和引进计划。

三是经营管理质量稳步提升。 财务一体化系统顺利上线。深入推进降杠杆减负债；提高已竣已结项目利润占比； 严格 “两金” 压降，控制在XXX亿元； 严格管控全口径带息负债。2019年， 全局全口径资金一级集中度达59%， 位列工程局第一。

四是盈利能力建设更加务实。印发 《加强项目商务策划管理专项方案》 。试行成本控制指标， 印发 《成本控制指标管控机制》 。年度结算金额突破1200亿元大关。

五是法治建设能力持续强化。召开全局法治工作会， 将依法治企正式写入局董事会议事规则， 对各单位主要负责人履职情况进行考核， 在集团专项检查验收中获评A级。

6  厚植企业野根冶野魂冶优势

全局以主题教育、中央巡视为契机， 持续提升党建质量。 深入学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想， 深入贯彻落实十九届四中全会精神。持续强化基层党建， 不断提升组织力， 强化政治功能。稳步推进纪检监察体制改革， 强化监督执纪问责。全年共实施责任追究立案26起， 追究集体3次， 追究个人34人次， 政治生态得到持续净化。深入开展精准扶贫， 坚决完成扶贫攻坚任务。

创高优成效显著， 获鲁班奖6项、 国优奖18 项，哈尔滨万达茂工程荣获国家优质工程金质奖， 实现国优金奖 “零” 的突破； 获全国五一劳动奖、 工人先锋号7项； 大亚湾核电站、天眼项目入选新中国成立70周年百项“经典工程” ；河内四季大道项目荣获越南2018 年度国家优质工程奖；局连续三年被评为 “全国纳税信用评级A级企业” 。

存在问题

对照集团 “一创五强” 奋斗目标，我们还存在较大差距， 影响全局持续稳健发展、制约全局向高质量发展目标迈进的困难和问题依然存在。

一是转型升级压力逐渐加大。

二是运营质量仍然偏低。

三是安全生产形势依然严峻复杂。

2020年我局工作总体要求是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中、 四中全会、 中央经济工作会议以及中建集团2020年工作部署， 坚持稳中求进工作总基调， 坚持新发展理念， 坚持高质量发展， 围绕集团 “一创五强” 奋斗目标， 以深入开展“安全管理年” 为主线， 解放思想促发展， 夯实基础练内功， 奋力谱写局高质量发展新篇章。

１　坚持稳定增长始终保持稳健发展的定力

发展是解决当前一切问题的基础和关键。今年全局将继续维持10%左右规模增长幅度， 要通过实现 “安全管理年” 任务目标， 在做到规模增长的同时， 打牢基础、 优化结构、 提高质量， 实现动能转换， 进一步厚实企业的积累和沉淀， 为全局 “十四五”乃至未来高质量发展积蓄更大动能、换取更大空间。

重点强调的是： 二局的稳增长目标， 一定是有利于实现高质量发展目标之下的稳增长， 一定是在实现 “安全管理年” 各项任务目标基础上的稳增长。

２　提高营销质量增强勇于搏击市场的魄力

（一） 持续推进 “321” 战略举措

要继续深入推进“321” 战略举措不动摇。相关单位要认真对照自查， 加力推进。其中已经完成目标的三公司要自加压力，全力冲刺营业收入500亿元目标，华东公司、华南公司、 一公司年内营业收入要力争达到200亿元以上。

（二） 坚定不移做大核心市场

要深度融入国家发展战略，在京津冀协同发展 （含雄安新区） 、 长三角一体化、 粤港澳大湾区等重点区域设立协调机构， 由局相关副总经理牵头。 年内， 要争取在三大区域均实现新签合同额过千亿的目标， 确保国家重大战略发展区域合同额占全局比重不低于70%。各单位要持续提高总部所在地区域市场份额，年度新签合同额占比力争达到20%以上。重点强调的是： 局属五大区域公司要严格按照区域划分，原则上不允许跨区经营； 局属号码公司、 专业公司要聚焦自身主战区域。

（三） 积极拓展高端客户资源

要坚持 “3+1” 客户筛选标准， 重点加强年度开发规模过千亿、 与局有合作基础、 年度拿地面积前50强以及具有国资背景客户的合作力度，并主动推进为全局性战略合作关系。同时， 以项目完美履约为基础， 持续深化与万达、 融创战略合作关系， 确保全年战略大客户项目占比达30%以上。

（四） 着力抓好重大项目落地

要坚持从房建业务向公投业务深刻转变，确保年内基建+公投项目占比不低于50%， 力争突破60%。全力拼抢机场、 会展中心、体育场馆等地标类工程； 紧盯学校、 医疗康养、 旧城改造等项目， 提高民生项目占比；重点跟进政府关注尤其是相关部委的重点项目。 年内， 全局新承接50亿元以上项目不少于3个；10亿元以上项目不少于70个； 10 亿元以上项目累计合同额占比达到30%。要逐步减少项目个数， 努力将平均单体合同额提高到5.5亿元。

（五） 强化市场营销体系建设

一是尽快配齐配全人员。局属单位以及三级次机构营销副总年内配置到位。加强局属单位及三级次机构市场营销队伍建设， 打造职业营销经理队伍和熟悉合同、 长于做标的专业人员队伍。

二是加强内部营销资源整合。局总部要切实增强与局属单位之间营销联动性，建立动态和富有竞争差别优势的技术、 成本、 价格数据库。要整合营销业务流程， 建立以商务谈判、 合同评审、 合同签订三者相互制衡的管理机制，即项目投标总价必须由局属公司 （三级次机构） 负责人、 营销副总以及总经济师共同确定，定价后商务标由二级 （三级次机构） 单位总经济师组织，市场部 （投标部） 带领相关人员进行调整。市场部和商务管理部要对各单位投标情况进行双控把关。

三是提升三级次机构营销能力。坚持现场循环市场，年内要在投标重点区域选择1-2 个重点项目，打造成为观摩交流工地。要建立区域客户服务考评机制和履约量化标准， 定期组织区域经验交流和培训，打造优秀项目管理团队。 年内， 要力争打造营业收入在50亿元以上的三级次机构超过10 家以上。

（六） 坚持市场营销底线

严格执行集团 “十条禁令” ， 落实专项巡视整改要求，再次梳理营销底线相关规定，将房建项目营销底线提升到X亿元； 对因企业发展需突破底线承接的项目，要严格履行决策程序。 要修订完善《市场营销奖励办法》 。

３　强化过程管控提高抓好项目履约的功力

（一） 完善履约体系建设

一是优化完善履约体系架构。重新梳理调整两级总部层面生产履约板块职责分工，统筹抓好国内国外两大区域， 将基建、海外、 水务环保、 军民融合等业务全部纳入局履约体系一体监管、一体推进，由局工程管理部牵头， 清晰界定与市场部、 战略客户部、 基础设施事业部、 国际工程管理部、军民融合事业部、水务环保事业部等部门履约管理职责边界，一季度之前出台具体调整优化方案。 各公司可参照局模式， 一体推进相关工作， 4月底之前完成。对于局属单位分管生产副总、总工程师、 质量总监、安全总监等关键岗位缺失的，要尽快配备到位，与岗位能力素质不匹配的及时进行调整， 二季度之前完成。

二是加强局属三级次机构建设。要持续强化三级次机构资源调配、 商务管理、 技术管理、市场营销等四大职能，完善组织架构。6 月30日前， 所有三级次机构市场、 履约、 商务、技术等体系人员必须全部配备到位； 年内计划设立的， 要严格执行集团设立标准，落实局相关制度要求，对于实体运营类分公司要严格执行审批程序。要建强三级次机构总部，优化授权管理， 抽调业务能力强、 素质作风好的人员， 充实到公司商务（算量） 、技术中心以及履约等核心部门和岗位， 提高三级次机构对项目的服务、 保障及管控能力， 推动项目部专注做好履约。 对于不满足经营底线要求的， 积极推动整合。

（二） 夯实履约基础管理

一是狠抓安全生产。第一，要强化现场生产保障。局属单位要明确一位主要领导主抓履约，每月进现场时间不少于工作日的20%；三级次机构主要负责

人， 每月进现场不少于工作日的30%； 各层级生产履约板块要多跑现场， 局总部每月不低于40%； 二级单位不低于50%； 三级次机构不低于60%。局总部例行检查每季度一次，二级单位每月一次。第二，要推动重大项目管控升级。 将防止群死群伤安全事故发生作为重中之重，安全生产监督管理部牵头， 梳理局级重要危险源清单。局层面要进行重点监管，由安全生产督导组牵头实施“三个十” 计划，即选取具有重大政治影响力项目10个； 有重大危险源项目10个； 小、 远、散以及停缓建项目10个， 列名单、 定计划， 定期赴项目进行实地检查，必要时驻场督导，及时反馈，限期整改。各公司要依据危险源级别， 制定年度监管计划， 加大资源配置和过程督导力度。第三， 要加大安全教育培训力度。要成立安全培训流动学校， 以三起较大安全事故为典型案例，扎实开展警示教育。

二是加强工期管理。局各级履约板块要以工期管控为抓手， 建立起 《在施项目履约情况台账》 ， 按照“三大控制点” 实时监控， 实行分级预警制度， 对于存在履约风险的及时调整施工计划和资源配置， 制定应对措施着力加以解决。 要按工期计划完成情况定期进行考核， 严格奖罚。 要强化客户投诉管理， 各单位要严肃对待履约投诉处置， 今年力争将向局的投诉较2019年压降20%以上。

三是严格质量管控。要完善、 推进《重要、 重大质量风险工序控制点管理规定》 ， 有效识别、 防范质量重大风险。年内要实行滚动创优， 全年创国家级质量奖9项以上 （其中鲁班奖3项以上） ；创省部级质量奖120项以上 （其中竣工奖45项以上） 。

四是加强分包管理。要做精做实专业分包资源管理，深入推进基础设施、水务环保、地下空间等新领域的生产资源库建设。 要严把劳务分包进场关。 严格落实旁站等基本制度。要持续完善分包业绩档案资料。局属单位要建立劳务分包合同订立、 结算、 支付、履约等情况调查制度， 提前预判风险项目和风险分包单位， 及时制定化解风险的措施。

（三） 加强项目经理团队建设

　　坚持对项目经理 “减负” 和 “加压” 并举，切实抓好 “三消灭、 两压实、 一提高” （即消灭大项目部制度，消灭项目执行经理岗位，消灭项目经理无证上岗现象； 压实项目经理主业主责的责任，压实项目经理作为安全生产、 质量管控、 环境管理第一责任人的责任；提高项目经理履职尽责的能力） 。今年力争将 “人证合一” 比例提高到60%以上， 并全部取消项目执行经理岗位。要完善制度建设，出台关于加强全局项目经理队伍建设的决定， 对项目经理进行分级分类， 明确任职资格、 职级晋升等内容，4月底之前完成。继续加大项目经理培训力度，年内要对全局项目经理团队组织一次为期两周的封闭式培训，分区分片实施， 实现全覆盖。

（四） 调整项目目标责任制激励机制

要继续加大项目目标责任制落实力度，在坚持追求盈利主线不变基调上， 重点增加项目履约管理负向激励考核比重，对于出现较大及以上安全事故的项目兑现“一票否决”。

　　4　突出创新创效深度挖掘野大商务冶盈利的潜力

　　（一） 提升商务创效水平

　　一是加强商务体系建设。 要加强对标交流，今年商务体系要带队走出去， 向三局、 八局对标学习交流。要完善商务管理制度， 商务管理部要牵头对全局商务体系管理制度进行梳理优化， 确保局属二级单位商务管理制度全部覆盖三级次机构及项目商务管理。要加强总经济师队伍建设，没有配备总经济师的局属单位以及三级次机构年内尽快配备到位， 对于能力不匹配岗位要求的及时进行轮岗交流。

二是注重商务策划创效。 商务管理部牵头设计四大阶段商务策划标准化表格， 建立要素库， 试行菜单式管理， 并建立商务策划激励机制，明确各阶段各体系创效激励机制， 4 月底之前出台相关方案。今年要开展全局范围的商务策划创效大赛， 提高全员创效意识， 交流创效经验。

三是持续强化计量创效。第一， 省域分公司计量中心必须设立，并配置充足人员。第二，局属单位要紧紧围绕产值确权率105%、 成本确权率不低于106%的任务指标，做好指标分解、 责任落实， 切实加强在施项目过程确权力度。第三， 密切监控项目过程潜亏风险，公司层级要帮助项目做好扭亏专项策划， 降低项目结算盈利压力。

四是全面加强业主结算。第一， 要围绕“532” 利润结构， 科学设置2020年度结算金额、 结算率、 结算周期等指标， 确保全年任务完成。要确保结算项目利润率达到8%以上。第二，坚决消灭3年以上已竣未结项目， 对于全局存量完工3年以上的XX个项目， 要在年内全部清理完毕。 对于2019年集团低效无效资产专项巡视反馈的XX个久竣未结项目（包括已诉项目） ， 要挂图作战， 确保完成目标。第三，强化项目结算策划管理。 局属单位（三级次机构） 要在项目进入收尾阶段 （原则上完工前一年） 即启动结算策划， 经公司层级审批后开始实施， 以实现项目利润率“两位数”为最终目标。

五是深入推进降本增效。第一， 要严格执行各单位成本管控指标， 持续加强成本锁定及分包分供的结算管控， 年内要确保成本锁定率达到100%。 第二， 要建立集中采购、 区域联采机制， 充分运用大数据、 云平台、 网上商城、APP等互联网手段， 创新采购模式， 年内大宗物资区域联采成本降低率达到2%。第三， 加强内部交流培训。要举行一次全局范围内的 “低成本运营” 经验交流评优活动。

六是及时进行目标考核兑现。第一， 商务管理部在充分调研的基础上，认真分析，修订相关制度。第二， 要加大项目目标责任书签订力度， 确保项目目标责任书签订率达到100%， 并按照制度要求及时足额缴纳项目风险抵押金。第三， 对于项目达到返还和兑现条件的，及时返还风险抵押金、 及时考核兑现， 返还率以及兑现率要达到100%。

（二） 提升科技创效水平

加强标准化建设。 建立标准化科技创新手册， 制定科技目标责任制，明确项目科技成果产出、 应用指标， 加强建筑领域的科技创新与总结。加大科技投入。要确保科技投入占营业收入比重不低于1%； 强化重大科研项目立项力度。 推动成果转化。 要定目标、 排计划、 签定科技成果转化责任书。今年科技创效率要达到2%以上。加强前沿科技布局。深入推进绿色建造、 智慧建造和建筑工业化“三大方向” 科技攻关， 将BIM技术与物联网等信息技术有机融合； 要提高装配式建造技术和施工装备研发能力， 加快绿色施工集成技术研发和工程示范， 做好重大项目的应用和推广。

（三） 提升履约创效水平

建立履约板块创效指标， 对施工现场发生超出合同范围的工作， 履约体系要及时进行签证， 为创效提供书面依据。公司层面要对项目履约体系创效工作设定指标， 原则上年内创造利润目标不低于1%， 2022年创效目标不低于2%。

（四） 提升高质量营销创效水平

在市场营销阶段，要建立成本分析模版，准确测算投标阶段商务标利润水平， 做到报价有市场竞争力， 且能够为后续创效留足空间。在投标报价阶段。要建立设计、 方案、清单、 合同条件优化模版和优化机制， 各体系要紧密配合， 做到资信标、 技术标、 商务标竞争有力， 同时为下一步创效打下各方面基础。在合同中标后阶段。建立合同条件优化清单及优化机制， 并在投标阶段制定具体项目合同条款优化策略。项目中标后， 由公司与项目层面共同配合与业主进行合同谈判， 达到优化合同条件目标。

（五） 深入推进降杠杆减负债

一是严控 “两金” 增幅。 要认真排查重大风险项目，针对存在重大潜亏风险项目、 大额负流项目、 重大诉讼项目等， 要查清原因、明确方案、 由专人负责， 按照专项巡视整改要求扎实推进。要持续压降建筑业 “两金” ，为推动转型升级储备优质资源， 强化各环节协同联动， 实施全链条管理。

二是要加快资产清理、 盘活、 处置力度。年底前， 存量低效无效资产清理比例不得低于70%， 2021年底前全部清理完成， 并严格控制增量； 对于闲置房产、 闲置土地以及公司房产被私人长期占用等问题， 商业管理分公司牵头， 制定资产管理、 处置、 运营全盘方案， 深入推进实施； 对于重大机械闲置率过高的问题以及其他闲置物资处置， 生产资源管理部要牵头制定具体方案。

三是着力改善现金流。2019年全局现金流形势非常严峻。 全局必须把现金流作为运营管理的重中之重， 加大回款， 量入为出， 有效防范系统性风险。财务资金部、 商务管理部要对二级单位加大监控指导， 局属单位要压实责任、 传递压力、 强化考核， 确保全局收入收现率达到工程局平均水平以上；同时，要减少对保理、票据、 供应链等金融工具的

依赖， 将经营收款作为实现现金流转正的重要途径。

四是推动融资创新。 财务资金部要指导各二级单位，松绑监管资金，加大发挥 “资金池” 优势； 推动保函替代质保金或资产证券化方式盘活沉淀资产； 以商业管理分公司运营资产为载体， 推进商业物业的资产证券化业务落地； 持续推动权益资产证券化的顺利落地， 启动市场化法制化债转股。

　　5　健全完善体系提高工程总承包管理的能力

　　今年, 力争将我局主导的EPC项目合同额占比提高到10%以上。

一是完善EPC管理架构。顶层设计上，局市场、 履约、技术、 商务等体系要匹配EPC项目管理职能， 纵向上要统筹好局、 公司、 三级次机构、 总承包项目部、 专业项目部管理体系， 横向把控好设计、 采购、 建造、 交付等各个阶段重点的管理体系。 要结合国家近期印发的 《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》 ， 局属单位要按照《关于进一步加强设计管理工作的指导意见》 ，成立EPC 项目的设计主管部门；在已经出台的《EPC项目设计管理指南》 基础上， 延伸管理链条， 出台 《EPC工程项目设计管理实施指南》 《EPC项目设计策划指导意见书》 。

二是全面加强设计管理。 要积极整合局内部设计资源， 加强两级总部设计管理体系及人才队伍建设， 加大高水平设计人员和设计管理人员引进力度， 迅速充实两级总部设计力量。同时， 要认真梳理当前全局EPC管理体系与运行机制，着力破解全局EPC管理模式中的痛点、 难点问题。设计管理部牵头，年中工作会之前出台 《局属单位EPC项目设计管理实施指导细则》 ；下半年要重点加强设计管理盈利创效， 出台《EPC项目设计优化实施指导细则》 。

三是加强市场拓展力度。主动培育EPC业务战略客户群，甄别出 EPC 项目业主、EPC 项目潜在业主，对于习惯采用 EPC 模式进行项目招标的业主， 建立常态化的沟通交流渠道； 对于潜在工程总承包业主， 不断推介公司已有成熟的EPC管理经验。此外，要注重发挥投资引领， 鼓励局自主投资开发的地产项目试点以EPC模式在内部公平招标。

四是打造EPC示范项目。要坚持典型领路，选择有代表性的EPC示范项目， 全程进行跟踪， 参与项目投标、 策划、 实施、 评价、 总结及后评估。 今年拟将第十一届项目管理论坛主题确定为提升工程总承包能力， 各单位要积极推选有代表性的EPC项目进行典型经验交流。

　　6　夯实基础管理强化企业后台支撑的实力

　　（一） 加强总部能力建设

　　清晰职责定位。 重点理清局、 公司、 三级次机构总部职能， 解决 “上下一般粗” 问题，推进分类、 分级授权清理， 简化流程。 企划部牵头，4月底之前出台局总部责权清单。 加强体系联动。横向上要加强市场、 履约、 商务、技术、 财务等业务部门沟通交流， 完善会议机制和工作机制。纵向上要全面加强“三总师” 体系建设。 提高效能效率。 要不断提高全局标准化管理水平。 要将全年营业收入增幅实现10%以上作为总部各项工作开展的基准线， 推进实施三个 “百分之十” 计划， 即部门年度指标设定上线力争提高10%以上；工作量增加10%以上； 工作效率提升10%以上。加强信息化建设。紧跟集团信息化推进步伐，做好工作承接准备， 扎实推进海外财务一体化系统上线。根据授权体系， 全方位梳理局信息化平台流程清单，重点是打破部门壁垒， 删减重复审批和报表报送， 加强部门并联， 促进信息横向流动； 以项目管理为核心，结合工程、 商务等主营业务模块， 构建面向各层级、各体系的项目管控数字化分析平台。

（二） 落实改革重点任务

要抓好集团创建一流企业方案衔接和落实， 研究出台局具体实施方案。在认真做好 “十三五” 规划总结基础上， 科学编制“十四五”规划。在二级或三级单位精准选取国企改革试点对象， 年内力争成为集团改革试点单位之一。继续巩固 “瘦身健体” 各项成果， 对于亏损企业或达不到经营底线要求的单位， 坚决整顿整改。 抓好 “三供一业” 移交，全面完成剩余任务。 推进剥离企业办社会工作，尽快完成相关单位整体移交。

（三） 深入推进依法治企

继续夯实主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责。提升合约法务能力， 强化履约风险源头管控， 高度重视合同谈判策划及实施， 最大限度化解合同风险， 提升合同谈判创效能力。 将法律评审嵌入全局重大经营活动的必经节点， 扎实做好风险项目管理、 投融资项目法律服务以及海外重点区域风险管控。切实提高案件办理效率， 确保年内全局案件诉讼标的额占主营业务收入比重不高于5.5%。

（四） 加强合规性建设

要将合规性要素审查嵌入财务一体化流程， 切实降低合规性风险。加强财务合规性检查， 加大资金支付、 “三公经费” 等审查力度， 重点关注投标保证金、 诚意金等大额对外付款。

（五） 强化审计监督功能

要持续加强审计体系建设， 发挥好审计预警作用。要加强工程项目审计监督， 特别是对于专项巡视指出的问题，要严肃对待，认真整改， 做到所有竣工结算项目审计全覆盖，坚持 “无审计、 不兑现” 。要聚焦亏损项目、久竣未结项目、 分包分供管理、 “两金”管理、 保证金管理、 分支机构绩效以及投资、 海外等高风险业务开展专项审计， 严肃财经纪律， 提高经济效益。

　　7　推动转型升级激发高质量发展的动力

　　（一） 关于基建业务

　　2020年，全局基建业务要完成合同额750 亿元， 实现营业收入438亿元。年内基建项目平均单体合同额要达到6亿元以上，50亿元以上重大基建项目不少于2个。坚定转型思路。 对于转型升级发展势头较好的华东公司、华南公司， 要力争成为基建业务支柱型企业；三公司、 西南、 基建投三家单位， 年内相关合同额均要突破百亿元；北方公司、中建电力要完善营销体系， 力争年内在重大项目上取得实质性突破。提高品牌竞争力。尽快落实公路、 水利水电壹级资质， 解决资质短板。在机场、 公路、 地铁等在施项目， 推行技术、 履约、 商务等关键人员 “双配” 、 “三配” 机制， 有计划有梯次锻炼培养专业技能人才。要拓宽社会招聘渠道， 壮大基建业务专业人才队伍， 快速提升公投能力。加强高端营销。持续加大与政府及其平台公司、 集团内部关系对接，年内要新拓展10个以上省市级平台公司客户； 要紧跟集团基建业务发展步伐，确保系统内参建合同额比例不低于20%。紧盯重大项目。重点跟进呼和浩特机场、兰州中川机场、 北京副中心站综合交通枢纽等重大项目， 做到 “一统筹”即在局层面统筹做好基础设施“大客户” 对接， “二策划” 即项目全过程营销策划、 项目投标策划，“三到位”即在公司层面做到专业营销团队到位、 经费到位、 资源到位。

（二） 关于投资业务

2020年， 全局要完成投资额130亿元， 实现投资回款100亿元。PPP业务方面， 要继续加大投资项目营销力度，保证PPP项目承接质量。积极拓展高速公路、 轨道交通、 交通枢纽、 水务环保等投资项目， 鼓励以小股权方式开展基础设施投资项目。 要持续强化项目公司管理能力建设，按照投建分离原则， 完善SPV 公司治理结构， 不断提升投资项目盈利能力。同时， 坚决不允许投资项目垫资施工。要按照整改目标责任书要求， 加快完成G577 等3个PPP项目整改。将全局运营项目纳入运营公司统筹管理， 确保进入运营期项目绩效考核达标。房地产业务方面， 要聚焦核心城市， 积极拓展高周转住宅项目， 年内在集团放开的10个城市及粤港澳大湾区至少落地3个项目，局投资预算优先支持地产项目拓展。 要以保障性住房、安居房为重点，以产城融合、 TOD等方式创新拿地模式， 确保地产业务年度回款不低于80亿元。同时，要加快房地产低效无效处置， 去化率要达到60%， 尤其要重视长辛店项目的销售回款，尽快实现开盘。

（三） 关于海外业务

2020年， 海外业务新签合同额150亿元，营业收入60亿元。 一是落实 “海外优先” 指导思想， 在体系打造、 资源调配、 服务保障、 人才发展等方面尽快实现政策落地。二是持续推进主场+客场、平台+主力、制度+机制保障的发展思路，完善海外两大平台建设， 加快主力公司 “走出去” 步伐。三是创新发展模式。加强与 “三行一保” 联系沟通， 加大 “两优” 项目跟进力度， 在博茨瓦纳和纳米比亚要运用EPC+F、 PPP等模式，力争实现项目落地；认真研究东南亚各国园区建设规则，在南非尝试PPP以及特许经营；四是加强与中建国际等系统内海外业务发展平台合作力度， 借鉴和创新商业模式,积极拓宽海外发展路径。

（四） 关于创新业务

一是要加快水务环保业务发展。2020年，要实现合同额120亿元，营业收入48亿元。要持续做好与地方政府、 三峡集团、 政府平台公司深层次对接， 深入推进以长江大保护为核心的水务环保业务， 以重庆、 湖北、 长三角为重点，以点带动长江全线业务拓展。同时，要积极开拓黄河流域生态保护和高质量发展、 粤港澳大湾区等重点区域， 加大流域治理、 市政管网修复、 村镇污水治理、 垃圾焚烧发电等细分市场领域开拓力度， 年内力争取得项目落地。

二是深入推进军民融合。2020年， 要实现合同额100亿元,其中一公司、 三公司、 华北公司要发挥主力军作用。要强化体系支撑，从军方需求出发， 建立完善准入审核、协调对接、 应急响应机制， 重点跟进20亿以上批量发包的EPC、 PC类重大项目。要抓好在施项目履约， 严格保密管理， 做到履约“零投诉” ， 抓好 “六防” 、 杜绝 “三超” ； 深入推进 “两集中” 管理， 持续加强与各军种、各战区的对接力度， 做好项目团队储备， 为下一步工程承接做好铺垫。

（五） 关于专业公司

要积极支持专业公司发展。 核电公司要坚决降低房建项目占比； 切实抓好防城港和太平岭两个 “双核岛” 项目履约， 持续巩固提升核电施工主力承包商地位， 打造核电施工核心竞争力。 安装公司要瞄准机电业务高端项目， 重点加强机电总承包能力建设和高端品牌打造； 要持续做大钢结构业务， 稳步提升行业地位。 装饰公司要强化会展及交通枢纽等大型公共空间、 主题公园等六大业务板块的设计与建造能力， 加快形成核心科技成果， 对局EPC项目以及高端项目承接、 履约形成专业支撑。中建机械要持续做大规模，进一步扩大中建系统内部市场， 打造支撑建筑主业发展的核心产品，提高产品竞争力，积极出海。

　　8　厚植政治优势充分汇聚推动发展的合力

　　（一） 坚持党建引领

　　以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导， 深入贯彻落实十九届四中全会精神，持续深化并巩固主题教育、 中央巡视整改各项工作成果， 以高质量党建引领高质量发展。 要推动基层党建全面过硬、 全面进步，努力克服党建和生产经营“两张皮” 的问题；进一步完善党委决策前置制度， 规范四级次机构党组织决策机制， 探索项目党支部重大事项报告制度。要狠抓集团专项巡视整改落实落地， 对企业发展中出现的违规违纪、 “三重一大” 执行情况、 潜亏（亏损） 项目等突出问题加强监督检查， 对违纪违规行为严肃问责。

（二） 落实央企责任

贯彻 “四个不摘” 要求， 扎实推进精准扶贫、技能扶贫、产业扶贫等工作， 全面完成剩余脱贫任务。加强环境保护管控力度。坚决打好污染防治攻坚战， 建立健全各级环境管理组织体系， 细化目标指标要求， 推广标准化创新做法， 建立常态化环保监督体系。

（三） 发挥人才优势

聚焦控总量、 调结构、 提素质人才管理目标， 优化 “3+X” 考核办法， 纳入人均创效指标，强化结果导向；要坚持 “三个区分开来” ， 按照集团 《激励领导人员担当作为十四条》 ， 建立容错纠错机制，激励干部新担当新作为； 持续完善全链条人才培养体系， 以提高员工履职能力为核心， 优化培养机制。重点抓好 “三总师” 及相关体系人才梯队建设，局分管领导要对系统人才团队进行梳理， 在人才培养、 考核、 使用等方面要发表重要建议； 探索任期激励、 分红激励、 员工持股等多元化中长期激励机制， 持续激发员工干事创业积极性。

（四） 坚持文化凝魂

丰富完善超越文化体系。 以 “照方案施工、按制度办事” 理念为核心， 构建、 培育安全文化体系， 从追责问责、 考核兑现、 警示教育、文化引导等方面强化落实。要强化执行文化建设， 坚持有令必行、 有禁必止， 特别是各级党员领导干部要以身作则、率先垂范， 引领带动工作作风、 工作状态深刻转变、持续向好，不断丰富超越文化的时代内涵。